Het geheim van social entrepreneurship

We weten dat de economie continu in beweging is en permanent aan verandering onderhevig is. Een organisatie die niet tijdig wil of kan anticiperen op marktveranderingen, zal daarom eroderen of in verval geraken. Dat is immers de wet van de sterkste.

Als een onderneming eenmaal in verval raakt, is het de vraag of innovaties nog wel op hun plaats zijn: kunnen die de boedel dan nog wel redden? Vaak is dat niet het geval, zo bleek de afgelopen jaren uit de vele faillissementen van bedrijven. Veel ondernemers trokken gewoon de stekker eruit, begonnen iets nieuws en lieten anderen met de brokken zitten.

De urgentie om tijdig succesvol geïmplementeerde innovaties te realiseren, is dan ook zeer hoog. Een organisatie staken kost immers veel geld en levert de nodige sociale onrust op. Bovendien: een moderne onderneming is continu bezig om zichzelf te verbeteren of opnieuw uit te vinden.

Natuurlijk is innoveren in een afkoelende economie risicovol. Vele ondernemers en medewerkers hebben de crisis van 2009 tot 2013 nog vers in het geheugen staan en weten dat er van alles kan misgaan. Wanneer niets doen echter geen optie meer is, weten ondernemers waar hun ondernemerschap zal stoppen. Op dat moment is het verval ingetreden en renderen traditionele organisaties veelal niet meer.

Sociaalmaatschappelijke trend rendeert

De perspectieven voor Social Entrepeneurship en grenzeloze organisaties zijn daarentegen zeer goed, zoals het recente innovatieonderzoek van Maximum aantoont.

Volgens Schermerhorn (2016) is de grenzeloze organisatie de ondernemingsvorm van de toekomst. Het zijn professionele netwerkorganisaties, die zullen worden geleid door de Z-generatie. De evolutie van de medewerkers en de technologische ontwikkeling van het bedrijf heffen grenzen op tussen de verschillende delen van een bedrijf, evenals grenzen met de buitenwereld. Ze kunnen dan ook beschouwd worden als een combinatie tussen een team en een netwerkstructuur. Het teamwerk en de onderlinge communicatie zullen de formele gezichtslijnen vervangen. Maximum omarmt deze kerngedachte.

De onderzoekers rapporteren positieve ontwikkelingen voor zowel de maatschappelijke als bedrijfseconomische aspecten. Zo is aangetoond dat de winstgevendheid van meer dan vijfduizend bedrijven, zowel in MKB als grootbedrijf in vrijwel alle sectoren, in de afgelopen twee jaar met 36% verbeterd is, terwijl ook de omzetverbetering 26% groei laat zien. Deze cijfers zijn opmerkelijk te noemen, omdat deze ontwikkelingen samengingen met een toename van de werkgelegenheid. Hieruit kan voorlopig geconcludeerd worden dat het model van Social Entrepreneurship voor iedere onderneming het onderzoeken waard is.

Wat is een Social Enterprise?

In het onderzoek is eerst op basis van vele verschillende (internationale) standpunten een definitie van een sociale onderneming opgesteld. Een sociale onderneming is een onderneming:

met de primaire doelstelling om maatschappelijke impact te realiseren, in plaats van winst te genereren voor eigenaren en aandeelhouders;
die in de markt opereert door goederen en diensten te produceren op een ondernemende en innovatieve manier;
die overschotten voornamelijk gebruikt om de maatschappelijke doelen te bereiken;
die op verantwoorde en transparante wijze beheerd wordt door sociale ondernemers, met name door werknemers, afnemers en belanghebbenden die verbonden zijn aan de bedrijfsactiviteit erbij te betrekken.

Zo hebben sociale ondernemingen een sociale, een ondernemende en een bestuurlijke dimensie. De onderzoekers beschrijven een combinatie van nieuwe manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken om zo nieuwe technologische kennis succesvol aan te wenden. Hierdoor ontstaan (sociaal) innovatieve organisatievormen (zoals flexibel organiseren) en co-creatie, en worden nieuwe managementvaardigheden ontwikkeld (dynamisch managen), hoogwaardige arbeidsrelaties gerealiseerd (slimmer werken) en institutionele stakeholders gemanaged. Dit wordt sociale innovatie genoemd.

Voorwaarden voor Social Entrepeneurship

De kern van de verandering raakt de uitgangspunten van de organisatie als het gaat om missie, visie en doelstellingen.

Er ontstaat vaak een discrepantie tussen de huidige uitgangspunten van de onderneming en de uitgangspunten van de Social Enterprise die geïmplementeerd moet worden. Het businessmodel of verdienmodel van de sociale onderneming zal gebaseerd moeten zijn op de Knowledge base: een verzamelnaam voor individuele, technologische, administratieve en organisatiecompetenties. De traditionele distributiemodellen die gebruikt worden om de dienst of het product naar de klant te leveren, zullen dan zowel fysiek als virtueel beschikbaar moeten zijn, om klanten te voorzien van op kennis gebaseerde producten en diensten. Het verdienmodel (de wijze waarop de organisatie geld verdient) zal dan ook goed doordacht moeten zijn.

De bedrijfsstructuur van de organisatie zal veelal een transformatie moeten ondergaan, van een traditionele structuur naar de (sociaal) innovatieve organisatie. Deze innovatieweg zal gevolgen hebben voor de distributiemodellen en de verdienmodellen, omdat in de sociale onderneming de maatschappelijke bijdrage centraal staat, en niet het genereren van winst voor eigenaren en aandeelhouders.

Goed opletten, want het kan ook misgaan

De hierboven genoemde transformatie vraagt veel toewijding van management en medewerker. Zoals blijkt uit de diverse onderzoeken, kunnen er veel misverstanden ontstaan doordat er verkeerde interpretaties kunnen ontstaan. En ja, natuurlijk heeft iedereen een eigen agenda als er niet voldoende cohesie is. Waar moet men uitdrukkelijk op letten:

De directie van de onderneming doet er verstandig aan om de definities van Social Entrepeneurship, sociale innovatie en de grenzeloze organisatie voor de eigen organisatie vast te stellen. Deze definities moeten continu gecommuniceerd worden met management, medewerkers, klanten en stakeholders, om te voorkomen dat er eigen interpretaties ontstaan. De onderzoekers constateerden immers dat er meer dan tien verschillende definities van deze begrippen in omloop zijn; de definitie is tot op dit moment niet gestandaardiseerd en geenszins een algemeen aanvaard begrip.

De invoering van de grenzeloze organisatie en de mix van diverse generaties (babyboomers en de generaties X, Y en Z) op de werkvloer zullen het management nieuwe uitdagingen geven. Als de organisatie hier niet op voorbereid is, kan de ontwikkeling tot Social Enterprise wel eens niet datgene opleveren wat ervan verwacht wordt.

Het innovatieteam, wat beslist samengesteld moet worden, zal zorgvuldig moeten voorbereiden en een goed uitgewerkt interventieplan moeten hebben, om niet in de Valley of Death te belanden. Ondanks het feit dat de vooronderzoeken veelbelovend zijn en ondanks dat de perspectieven hoopvol zijn, ontstaat er een impasse. Als er dan een evaluatie op losgelaten wordt zien we vaak dat er wel degelijk meerdere oorzaken zijn aan te wijzen. De onderzoeken geven deze goed weer. Van groot belang zijn daarnaast voldoende budget voor de innovatie, goed onderzoek en denken in het belang van de klant.

Wat vraagt het van bestuurders?

De transformatie naar Social Enterprise vergt een uitzonderlijk hoog niveau van innovatiebereidheid bij bestuurders; de echte wil om het anders en beter te doen is cruciaal om de transformatie te laten slagen. Deze ondernemersdrive vormt in combinatie met de urgentie tot innovatie een goed uitgangspunt voor succes. De bestuurders moeten hier dan ook echt denken als ondernemers, als het gaat om beheerst nemen van risico’s en de noodzaak tot interne en externe samenwerking (allianties). Daarbij zullen beslist offers gebracht moeten worden. De creativiteit en flexibiliteit om te komen tot TOP-innovaties heeft daarnaast alle aandacht nodig. In het rapport wordt een aantal aanbevelingen gedaan om deze aspecten te kunnen ontwikkelen tot een kernwaarde, die ook blijft als de transformatie geheel afgerond is.

Gevolgen competenties management en medewerkers

De sociale onderneming zal aan een aantal voorwaarden moeten voldoen om tot slagkracht te kunnen komen en die slagkracht te kunnen behouden. Anneloes Cordia geeft aan dat medewerkers een grote mate van vertrouwen moeten hebben om zich in te kunnen zetten voor de kanteling naar de nieuwe richting. Zij noemt dit bevlogenheid. Ook vraagt het managen van innovaties een zodanige structuur dat er geen spanningsveld kan of mag ontstaan tussen stabiliteit en efficiëntie enerzijds en creativiteit anderzijds, en tussen exploitatie en exploratie.

De grenzeloze organisatie

In een grenzeloze organisatie zijn zowel de medewerker als de technologische ontwikkeling van het bedrijf geëvolueerd tot een organisatie die geen grenzen kent tussen de verschillende bedrijfsonderdelen en ook de grenzen met de buitenwereld heeft opgeheven. De organisatie kan dan beschouwd worden als een combinatie tussen een team en een netwerkstructuur, waarin teamwerk en onderlinge communicatie de formele gedragslijnen vervangen.

De voornaamste kenmerken van een grenzeloze organisatie zijn:

afwezigheid van hiërarchie;
volwaardig empowerment van teamleden;
gebruik van technologie;
acceptatie van tijdelijkheid.

Price Waterhouse Coopers heeft dit model in 2010 ingevoerd in 150 landen. Daarbij gaat het om 160.000 medewerkers.

Wat zijn dan nog de ‘grenzen? Er zijn twee soorten grenzen: interne grenzen en externe grenzen. De interne grenzen zijn de horizontale grenzen die zijn opgelegd door functiespecialisatie en taakgroepering, en de verticale grenzen die medewerkers scheiden in organisatorische niveaus en hiërarchieën. De externe grenzen zijn de grenzen die de organisatie scheiden van haar klanten, leveranciers en andere stakeholders. Om deze grenzen te minimaliseren of elimineren, kunnen managers virtuele of netwerkontwerpen gebruiken.

De transformatie is eigenlijk een voorbereiding op de komst van de Z-generatie op de werkvloer. De kern van de (sociale) innovatie heeft gevolgen voor de competenties van businessunitmanagers en medewerkers. Daardoor komen de instroom, doorstroom en uitstroom van mensen, en hun opleiding en training, centraal te staan bij de implementatie van de veranderingen. De Z-generatie doet op korte termijn haar intrede in organisaties en zal een andere leiderschapsstijl opeisen. Leidinggeven aan deze a-typische groep kan leiden tot een nieuw leiderschapsformat. Het onderzoek beschrijft handvatten om de instroom van nieuwe medewerkers goed te begeleiden door middel van dienend leiderschap. Wanneer een onderneming een sociale onderneming wil worden, zullen de kenmerkende uitgangspunten voor de onderneming moeten bestaan uit slimmer werken, flexibel organiseren, dynamisch managen en optimale bevlogenheid realiseren door vergaande betrokkenheid.

Volharden om tot succes te komen

De transformatie van een traditioneel ingerichte organisatie naar Social Entrepreneurship en de grenzeloze organisatie is een kwestie van zeer zorgvuldig en planmatig voorbereid werken aan de toekomst. De vele innovatie-aspecten zullen tot een werkbaar model gesmeed moeten worden, om te kunnen leiden tot een succesvolle (sociaal) duurzame organisatie met een sociale reputatie, een sociale relevantie en een sociaal onderscheidend vermogen. Ondanks dat de vooronderzoeken veelbelovend zijn en de perspectieven hoopvol, kan een impasse ontstaan. Wanneer die geëvalueerd wordt, zijn vaak wel degelijk oorzaken aan te wijzen. De onderzoekers beschrijven de faalfactoren van Paul Trott als oorzaken van een falende sociale innovatie tot Social Enterprise:

De innovatie is niet vernieuwend genoeg.
Er is beperkt budget beschikbaar.
Er is sprake van slechte markt- en product onderzoeken.
De innovatie is niet in het belang van de klanten.
Wet- en regelgeving roept de innovatie een halt toe.
De markt is te klein.
Er vindt geen adoptie door ketenpartners plaats.
De concurrentie is te sterk.
De return on investment is te laag.
Er is een abrupte verandering in de markt of in de eisen en wensen

Sociale kwaliteit

De concurrentievoorsprong van een onderneming herstellen of verbeteren, vraagt om offers. Het creëren van een sociale reputatie, sociale relevantie en een sociaal onderscheidend aanbod van producten en diensten voor de organisatie, vraagt een flinke inspanning van medewerkers en management. Het kernpunt is dat een nieuwe definitie van kwaliteit ontstaat: sociale kwaliteit. Deze vorm van kwaliteit blijkt namelijk door klanten gewaardeerd te worden. Om de gewenste kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie aan te leggen en te borgen in de onderneming, is dus lef en daadkracht nodig.

Bewustwording

Zowel op basis van resultaten als internationale onderkenning kan het proces van duurzaam ondernemen nu echt beginnen. Het hiernaast geplaatste krantenbericht is een publicatie in het AD van 19 augustus 2019. De Business Roundtable neemt het voortouw.